Der Wirtschaftsverband SGCI in der heutigen Zeit

Präsidialansprache von Dr. Rolf W. Schweizer, Präsident und Delegierter des Verwaltungsrates Clariant AG anlässlich der 116. ordentlichen Generalversammlung der Schweizerischen Gesellschaft für Chemische Industrie (SGCI) vom 19. Juni 1998 in Zürich.

"Die Präsidialansprache ist in der Regel ein Rechenschaftsbericht, in welchem der Präsident die mannigfaltigen Tätigkeiten seines Verbandes Revue passieren lässt und insbesondere feststellt, ob und wie der Verband seine Aufgaben erfüllt und seine Ziele erreicht hat. Eine Würdigung der erbrachten Leistungen ist wohl verdient. Darüber hinaus scheint es mir heute jedoch angebracht, einmal zu überprüfen, inwieweit die von der SGCI wahrgenommenen Aufgaben und verfolgten Ziele noch den Bedürfnissen ihrer Mitglieder und unserem heutigen politischen und gesellschaftlichen Umfeld entsprechen.

Es geht insbesondere um die Frage, ob die tiefgreifenden Veränderungen in der chemischen und pharmazeutischen Industrie auch eine entsprechende Neuausrichtung der Ziele und Tätigkeiten unseres Verbandes bewirkt haben. Dies führt zwangsläufig zur weitergehenden Frage nach der Rolle eines Wirtschaftsverbandes schlechthin, wie z.B. der SGCI in der heutigen Zeit, in der die Wirtschaft und die Politik immer mehr auseinanderdriften. Der Grund für dieses Auseinanderdriften liegt im unterschiedlichen Handlungsspielraum, über welchen die Wirtschaft resp. die Politik verfügt, um auf die Herausforderungen der Globalisierung rechtzeitig und erfolgreich reagieren zu können. Nicht die Ursache, sondern die unter-schiedliche Art des Reagierens resp. Reagieren-Könnens bewirkt diese Entfremdung.

Die Wirtschaft - und ich beziehe mich fortan auf die chemische und pharmazeutische Industrie als besonders typisches Beispiel - konnte und musste gegenüber diesen Herausforderungen ihren Handlungsspielraum aus Existenzsicherungsgründen rasch und voll ausschöpfen. Die ständig steigenden Forschungskosten bei einem Mittelrückfluss, der sich in eine immer weitere Zukunft verschiebt, der kontraproduktive Effekt und Frust, der entsteht, wenn unterschiedliche und deshalb inkompatibel gewordene Unternehmenskulturen unter dem gleichen Dach leben müssen, zwangen zu einer Fokussierung auf das „Effizient-Machbare", d.h. zu einer Konzentration der Mittel auf Kerntätigkeiten (z.B. im biologischen Bereich) und einer Desinvestition anderer Tätigkeiten (z.B. im rein chemischen Bereich). Die auf diese Weise freigestellten Tätigkeiten formierten sich ihrerseits zu Unternehmen, die sich in ihrer eigenen Kultur wieder sehr erfolgreich entwickeln konnten, was bekanntlich zu einer eigentlichen Renaissance der Spezialitäten-Chemie geführt hat. Diese Art von Fokussierung auf das „Effizient-Machbare" ist in der staatlichen Sozialpolitik (noch) nicht festzustellen, ebensowenig die Auf- resp. Abtrennung nicht mehr miteinander kompatibler Systeme, die - einmal voneinander getrennt - ihren eigenen Möglichkeiten folgend, wieder effizient funktionieren könnten.

Die Globalisierung hat eine räumliche und eine zeitliche Komponente. Durch den Abbau der Handelsschranken hat sich der unternehmerische „Gefechtsraum" gewaltig erweitert. Der Konkurrenzkampf findet überall statt, und zwar nicht nur in der Vermarktung der Güter, sondern auch in deren Produktion und in der Forschung und Entwicklung. Doch auch in diesem Kampf gilt der Grundsatz der Konzentration auf das Halten oder den Ausbau von nur denjenigen Positionen, die zur Erreichung der strategischen Ziele notwendig sind. Eine Strategie der Omnipräsenz (bezüglich Produkte oder Märkte) hätte fatale Folgen.

Die zeitliche Komponente besteht in einer Art „Simultan-Transparenz" der für die Unternehmensführung relevanten, sich rund um den Globus abspielenden wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Vorgänge, die dank dem Quantensprung in der Informatik möglich geworden ist. Eine erfolgreiche Unternehmensführung muss sich deshalb der räumlichen und der zeitlichen Komponente zu bedienen wissen. So darf ein Unternehmen, das sich dieser globalen Herausforderung stellt und seinen Kampf dort führt, wo es seine grössten Erfolgschancen hat, nicht zum „vaterlandslosen Gesellen" deklassiert werden nach dem Motto „wer nicht hier werkt, schadet der Heimat".

Der Grund, warum die heutigen grossen schweizerischen Chemie- und Pharma-Unternehmen schon wenige Jahrzehnte nach ihrer Gründung ihre Tätigkeiten ins Ausland ausdehnten, liegt darin, dass ihre Innovationskapazität bald einmal über die Bedürfnisse und die Aufnahmekapazität des schweizerischen Heimmarktes hinauswuchs. Mit andern Worten wurde ihre Leistung im Ausland bald einmal höher honoriert als im Inland. Schweizer Unternehmen sind sie jedoch trotzdem geblieben, nicht nur zu ihrem eigenen Nutzen, sondern auch zum Nutzen dieses Landes. So wenig wie die Wirtschaft kann sich die Politik den Herausforderungen der Globalisierung entziehen. Eine Gesetzgebung, die das bisherige konserviert und jeden Wechsel und Ausbruch ins Neue erschwert, ist anachronistisch. Die bewusste Wahrnehmung der mannigfaltigen Opportunitäten, welche die Globalisierung uns gebracht hat, ist nicht eine nationale Selbstaufgabe, sondern bedingt geradezu eine kulturelle Eigenständigkeit, eine Eigenständigkeit allerdings, die sich ihrer Stärken bewusst ist und diese politisch und wirtschaftlich einzusetzen versteht. Unser multikultureller Hintergrund, unser multikulturelles Sensorium sollte uns besonders befähigen, mit den Chancen der Globalisierung erfolgreich umzugehen.

Inwieweit ist uns dies aber auch tatsächlich gelungen? Wenn wir uns in einem internationalen Vergleich mit der EU, USA und Japan zu positionieren versuchen, können wir anhand von einigen, rein zu illustrativen Zwecken hierzu beigezogenen OECD- und anderen offiziellen Analysen leicht feststellen, dass wir noch einen sehr grossen Nachholbedarf haben, oder sagen wir lieber, noch über ein beachtliches Verbesserungspotential verfügen. Es herrscht zur Zeit leider die Mode vor, alles Negative im sozialen Bereich, und dabei insbesondere die Arbeitslosigkeit, dem reinen shareholder value-Denken anzulasten, das angeblich heute die Unternehmensführung dominiert.

Der shareholder value ist ein Spiegel, in welchem die Aktionäre dem Management ihres Unternehmens vor Augen halten, wie sie das Unternehmen und seine Geschäftsleitung bewerten. Ein Management, das Angst hat in diesen Spiegel zu blicken, schliesst die Augen vor einem wichtigen Element für eine erfolgreiche Geschäftsführung, nämlich der Transparenz. Der shareholder value ist eine reine Messgrösse, durch welche der Erfolg oder Misserfolg des unternehmerischen Wirtschaftens für die Unternehmensführung und die Kapitalgeber schneller und vollständiger transparent gemacht wird, als dies in früheren Zeiten der Fall war.

Wir können uns ja alle daran erinnern, wie spärlich noch vor wenigen Jahrzehnten die Information der Öffentlichkeit über die innerbetrieblichen Vorgänge und die daraus resultierenden Geschäftsergebnisse erfolgte. Wenn nun dank des shareholder value als finanzielle Mess- und Vergleichsgrösse Führungsfehler, Fehlinvestitionen, überdimensionierte Strukturen, unproduktive administrative Wasserköpfe, die Veralterung von Produkten usw. früher erkannt oder rechtzeitig vermieden werden können, und dadurch das Unternehmen seine Lebensfähigkeit behält, geschieht dies nicht nur im Interesse seiner shareholders, sondern auch seiner stakeholders, darunter insbesondere seiner Arbeitskräfte. Es ist nicht die Ausrichtung auf den shareholder value, welche die Arbeitslosigkeit fördert, sondern die nur schwer zeitlich und örtlich miteinander synchronisierbaren Vorgänge eines z.B, durch Rationalisierungen oder Verlagerungen erfolgten Arbeitsplätzeabbaues an einem Ort und eines durch Innovationen bewirkten Arbeitsplätzeaufbaues an einem anderen Ort.

Je höher im internationalen Konkurrenzvergleich an einem Industriestandort die Arbeitskosten und die damit verbundenen Nebenkosten steigen, desto stärker steigt dort auch der Zwang zu Rationalisierungen. Je geringer die Mobilität bei den Arbeitskräften, d.h. die Bereitschaft zum beruflichen und örtlichen Wechsel und je einschneidender die diesbezüglichen gesetzlichen Auflagen sind, desto schwieriger wird die erwähnte Synchronisation. Im übrigen ist die durch die shareholder value-Optik geschaffene Transparenz nur eine wichtige Voraus-setzung für eine effiziente Unternehmensführung. Was es zum nachhaltigen unternehmerischen Erfolg braucht, sind klare Zielsetzungen und griffige Strategien.

Kommen wir nun zurück zur anfangs gestellten Frage nach der Rolle der Wirtschaftsverbände und dabei insbesondere unseres Verbandes, der SGCI, in dieser veränderten Welt. Sicher kann sich diese Rolle nicht darin erschöpfen, in einer kleinkrämerischen Art die - sich zum Teil erst noch widersprechenden - Partikularinteressen seiner Mitglieder gegenüber Bundesbehörden und Parlament zu vertreten. Ebensowenig sollen Wirtschaftsverbände sich in der Politik als „Konsens herbeiführende" arbiträre dealmaker versuchen zu betätigen. Statt schon vorweg Kompromisse anzubieten, sollten die Wirtschaftsverbände gegenüber der Politik klare Positionen beziehen und den Mut haben, sich vorbehaltlos für eine liberale Wirtschaftsordnung einzusetzen. Eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit unserer Industrie sichert Arbeits-plätze und nicht umgekehrt.

Das allein genügt aber nicht. Was heute Not tut, ist nicht nur mehr Transparenz im Unternehmensgeschehen für die Aktionäre, sondern vor allem mehr Transparenz zu schaffen für die Arbeitnehmer, Politiker und die Öffentlichkeit schlechthin. Diese Transparenz betrifft die neuen Sachzwänge, Probleme und Opportunitäten, mit welchen unsere Industrie im Zeitalter der Globalisierung konfrontiert wird. Die deshalb von den Unternehmen ergriffenen Massnahmen müssen der Öffentlichkeit besser erklärt werden, damit der Graben zwischen der international ausgerichteten Industrie und der heimischen Bevölkerung wieder überbrückt wird.

Ein blosser Hinweis auf die Verbesserung des shareholder value genügt nicht und ist sogar kontraproduktiv. Es bedarf einer allgemein verständlichen Darstellung der z.T. sehr komplizierten wirtschaftlichen Zusammenhänge, in welche unsere Industrie einbezogen ist, und welche sie zu ihrer Existenz-Sicherung und -Stärkung erfolgreich handhaben können muss. Unser Verband sollte sich deshalb in Zukunft - und das gilt selbstverständlich in erster Linie auch für seine Mitglieder - vor allem in drei Bereichen stark machen, nämlich

- erstens: dass wir in der Öffentlichkeit und bei deren politischen Vertretern Aufklärungsarbeit leisten und so Verständnis schaffen für die globalen Veränderungen und deren positive Auswirkungen auf unsere Industrie und damit auch auf unser Land.

- zweitens: dass wir Parlament und Behörden darin unterstützen, auf ordnungspolitischem Wege unser Land und seine Wirtschaft in die Lage zu versetzen, mit den Herausforderungen und Opportunitäten der Globalisierung erfolgreich fertig zu werden, indem wir selbst klare politische Positionen beziehen und

- drittens: dass wir uns der allgemeinen defätistischen Grundhaltung in unserm Land entgegenstemmen, indem wir nicht mehr klagen, kritisieren und von den Behörden immer mehr ,,Schutz und Sicherheit" fordern, sondern die Stärken und die unter-nehmerische Leistungsfähigkeit und Risikobereitschaft unserer Industrie sichtbar machen und voll zum Tragen bringen. Das heisst aber auch, dass wir mit dem Jammern über die schlechten Rahmenbedingungen in der Schweiz aufhören. Dazu gehört auch, dass wir von der von der BAK (Konjunktur-forschung Basel) vor allem bei den binnenorientierten Betrieben festgestellten „Anpassungsverweigerung" wegkommen. Wir sind nur dann glaubwürdig und berechtigt, auf Effizienz-Verbesserungen bei der öffentlichen Hand zu pochen, wenn wir selbst auf staatliche Protektion und Unterstützung verzichten und vor allem den freien in- und ausländischen Wettbewerb nicht scheuen.

Wir müssen uns auch davor hüten, die sog. schlechten Rahmenbedingungen als willkommene Prügelknaben für unternehmerische Fehlentscheide herbeizuziehen. Warum stellen wir uns nicht auf den Standpunkt, dass wir selbst, die Unternehmensführungen, die wichtigste Rahmenbedingung für unsere Unternehmung bilden? Wir haben ja, wie zuvor erwähnt, den nötigen Spielraum zu entscheiden, welche Art von Produkten und Dienstleistungen, an welchen in- und ausländischen Standorten einer globalisierten Welt selbst oder über Dritte entwickelt, hergestellt und vermarktet werden sollen. Für unternehmerische Fehlentscheide können wir den Politikern nicht die Schuld in die Schuhe schieben. Wir können sie jedoch besser über diese Zusammenhänge aufklären und über die sich aus diesen für die Unternehmensführung ergebenden Konsequenzen informieren, d.h. ihnen unser Tun und Lassen verständlicher machen. Wir wollen unserer politischen und gesellschaftlichen Umgebung klar machen, dass wir unsere produktiven Kräfte fördern müssen und den Mut zum unternehmerischen Wagnis aufzubringen vermögen, wie uns dies unsere Vorväter in der ersten Hälfte dieses Jahrhunderts vorgelebt haben. Das bedingt aber, dass wir für den hierfür notwendigen wirtschaftlichen und sozialen Handlungsspielraum kämpfen, damit wir sowohl im rein unternehmerischen wie auch im sozialen Bereich unsere Verantwortung voll erfüllen können.

Wir wollen dies nicht nur als Unternehmer tun, sondern auch in unserem Verband und seinem Sekretariat nachvollziehen. Zur Verwirklichung dieser Postulate hat Ihr Vorstand deshalb beschlossen, über die Bücher zu gehen, und zusammen mit dem Sekretariat die Marschrichtung der SGCI neu festzulegen, die Tätigkeiten darauf auszurichten und zu konzentrieren und die Organisation entsprechend zu straffen. Damit wollen wir unseren Beitrag leisten, die Wirtschaft der Politik und der Öffentlichkeit und die Politik und die Öffentlichkeit der Wirtschaft einander wieder näher zu bringen. Ich hoffe, dass ich Ihnen an unserer nächsten Generalversammlung über erste Erfolge berichten kann".